Les périodes de changement présentent de nombreux défis pour nos organisations, en particulier pour nos managers de première ligne qui ont la responsabilité de mettre en oeuvre le changement et d'assurer la continuité des services.

Sachant qu'il y a un lien de cause à effet entre la perception de la qualité de service par nos clients et les postures de nos équipes de première ligne, ne pas accompagner ces managers conduit forcément à des effets préjudiciables pour l'entreprise tout entière.

• Ne sélectionnez pas les meilleurs techniciens, choisissez les collaborateurs qui ont la capacité et la motivation pour devenir de bons managers,
• Aidez ces managers à comprendre leur nouveau rôle et définir leurs objectifs,
• Aidez ces managers à comprendre et accompagner les personnes qu'ils encadrent, ne croyez surtout pas que ces techniques sont innées ou s'apprennent "sur le tas",
• Apprenez-leur à résoudre les problèmes en équipe,
• Réduisez au maximum leurs tâches administratives pour qu'ils se concentrent sur l'animation de leur équipe et le développement de leurs collaborateurs,
• Soyez présent sur le terrain à leur côté pour les coacher.

Le traditionnel système de management « command and control » peine à transmettre au plus grand nombre la vision des objectifs opérationnels, à encourager les bons comportements et à focaliser les énergies sur des activités créatrices de valeur. Est-ce qu'une poignée de cadres supérieurs peuvent réellement diffuser au niveau de l'exécution le sens de la stratégie ou inversement comprendre les milliers d'inefficiences incrustées à tous les étages de l'organisation qui freinent le déploiement de cette stratégie ?

Les organisations Lean ont comblé cette lacune en transformant le déploiement d'une stratégie comme un acte managérial quotidien :

• Les cadres dirigeants fixent le « nord absolu »,
• Les objectifs sont déclinés en cascades en descendant dans l'organisation et sont successivement ajustés avec la réalité opérationnelle qui est souvent porteuse d'opportunités plus que de contraintes,
• Les problèmes et les inefficiences sont identifiés comme autant de marges de manoeuvre,
• Contrairement aux approches classiques, cet exercice n'est pas annuel, mais itératif et journalier, dans le cadre d'une transformation continue.

C'est notre lot à tous, nous avons toujours plus de choses à faire que cela n'est possible, trop peu de ressources et trop de distractions potentielles qui nous détournent de l'objectif. Seul un exercice quotidien permet un ajustement permanent et très opérationnel des objectifs que nous nous fixons.

Trop c'est trop, un manager passe en moyenne 25 % de son temps sur sa messagerie. Après avoir mis en place les outils collaboratifs dernier cri, les entreprises devront elles en limiter l'usage ? la prise de conscience gagne les dirigeants d'entreprise. Ainsi, Atos tente d'interdire les mails internes, France Télécom bloque les mails en dehors des heures travaillées et Wolkswagen a décidé que les managers ne recevraient plus de mail sur leur smartphone après les heures de bureau. Limiter l'usage ne suffit pas, les managers doivent retrouver le chemin d'une communication plus structurée, moins chronophage et plus humaine :

• Réinstaurer le management de contact, comme les briefings d'équipe quotidiens où l'intérêt est porté sur la personne et son travail
• Limiter les échanges temps réel (chat, téléphone, mail) qui génère interruption et gaspillage pour favoriser les échanges asynchrones plus réfléchis et plus riches comme les points d'équipe
• Aller sur le terrain, pour reprendre contact avec la réalité, afin d'éviter le flux de ces informations remontantes (mails,reporting) qui génère perte de temps et incompréhension.

Encouragez les plus expérimentés à partager leurs connaissances, leurs idées, et leurs bonnes pratiques avec les plus jeunes. Mais gardez vous de lancer de grands programmes qui structurent dans le détail toutes ces relations, s’appuient sur un dispositif de gouvernance lourd et coûteux… pour des résultats souvent médiocres.

1. Revenez aux basics : challengez vos managers sur des objectifs de montée en compétence des équipes, encouragez les à aller sur le terrain pour accompagner leurs collaborateurs, s’intéresser à eux, les aider à résoudre leurs problèmes et qu’ils fassent de même avec leurs propres équipes.
2. Supprimez les lignes jaunes : ne considérez plus chaque problème, erreur ou retard comme un délit, mais plutôt comme une opportunité d’apprentissage,
3. Ne déléguez pas l’essentiel : ne confiez pas à des tiers le soin de former vos équipes sur des situations de travail spécifiques ; chargez vos experts de ces transferts de compétence, vous les valoriserez autant qu’ils valoriseront leur savoir.
4. Supprimez l’accessoire : encouragez le compagnonnage pour redonner de l’espace et du temps au management de contact ; cela permet de se détourner de l’accessoire, de supprimer l’inutile (mail, réunion, reporting).

Certaines équipes transverses sont connues pour leur facilité à produire des audits, rapports, recommandations bien sûr avec force PowerPoint. Comment peut-on laisser des équipes entières se décrédibiliser, voire souffrir de cette situation ? C’est évident, mais tout le monde a besoin de projet concret et de résultat palpable. Si vous êtes en situation de manager ces équipes :

1. Demandez leur de changez les choses plutôt que de proposer des changements : ne demandez plus à vos équipes de passer leur temps à analyser ou interpréter, mais focalisez leur énergie sur la résolution de problème et la mise en œuvre de solutions. Challengez-les sur des objectifs opérationnels : réduire les coûts de 10 %, accélérer le temps de cycle de 30 %, diminuer de moitié la variabilité d’un temps de gamme, etc.
2. Ne mangez pas l’éléphant d’un coup : on a toujours beaucoup d’ambition, comment manger un éléphant sans s’étrangler ? En le mangeant par petites bouchées ! Fixez des objectifs humbles sur des périmètres clairs et opérationnels, mais très cadencés dans le temps… Préférez des dizaines de petits projets à un gros projet indigeste.
3. Encouragez l’expérimentation : encouragez les à tester plusieurs solutions pour identifier celles qui fonctionnent le mieux.
4. Positionnez-les sur une dynamique de mise en œuvre et de conduite du changement ; si vous leur demandez un rapport, centrez le sur les résultats obtenus, les bonnes pratiques à capitaliser et le plan d’action pour les étapes suivantes.

Pour prendre des décisions importantes, certains managers utilisent l’improvisation des talents, avec des résultats souvent médiocres. Inversement, quand les managers se fondent sur des faits et des chiffres pour contrecarrer les légendes de l’entreprise, ils font de meilleurs choix, au profit de leurs équipes et de leur entreprise. Voici trois pistes pour pratiquer le management factuel :

1. Demandez des faits et des chiffres. À chaque demande, vérifiez des faits, allez voir vous-même sur le terrain, ne réagissez pas à la première réclamation.
2. Analysez de près ces faits, validez la logique de cause à effet des événements présentés pour éviter de soigner un malade pour une maladie qu’il n’a pas.
3. Encouragez l’expérimentation : si vous n’avez pas de preuves significatives, créez-les ! Invitez les managers à procéder à des expériences pour faire la preuve du concept et valider leurs solutions. Utilisez les informations récoltées pour alimenter vos décisions.

Chaque génération de dirigeant pense faire face à de nouveaux défis qui nécessitent des modèles d’organisation radicalement différents. Chaque restructuration modifie la façon de travailler de milliers de gens, engendre des pertes de repère et au final une baisse de productivité.

1. Faire simple : être un manager efficace n’implique pas la maîtrise de méthode complexe et radicalement nouvelle, mais plutôt la capacité d’adapter progressivement des choses simples, éprouvées, que tout le monde comprend et est prêt à mettre en œuvre.
2. L’Himalaya en 6 mois : ne demandez pas chaque année à vos équipes de franchir l’Himalaya, adoptez plutôt un système de management à fréquence quotidienne pour insuffler une tension positive. Ils feront un pas tous les jours, et ils franchiront l’Himalaya en 6 mois !
3. Faites faire : si vous n’avez pas la solution ne vous forcez pas, vous avez des centaines de cerveaux avec vous qui maîtrisent parfaitement les opérations. Créez l'élan et l'enthousiasme, mobilisez l’intelligence collective en engageant vos collaborateurs dans une dynamique rigoureuse de recherche de solutions et de nouvelles opportunités.

Le multi-tâches et l'interruption sont des gaspillages nuisibles à la performance de nos organisations. Le monde trépidant d'aujourd'hui favorise ce gaspillage : les mobiles, la messagerie, les comportements de zapping, etc. Une étude réalisée chez Microsoft démontre que les employés mettent environ 15 minutes à retrouver leur pleine concentration après avoir interrompu leur travail pour répondre à un courriel.

Supprimez ce gaspillage partout où c'est possible :

• Ne segmentez pas , mais priorisez : il y a les choses importantes et les choses urgentes, au lieu de segmenter ce qui ne semble pas vous enthousiasmer, priorisez
• Faites une seule chose à la fois, concentrez-vous sur une tâche sans interruption pendant 25 minutes, après chaque tâche divertissez-vous pendant 2 à 3 minutes, après chaque période de 2 heures prenez une pause plus longue
• Redistribuez, déléguez : si le multi-tâches s'impose à vous, redistribuez les rôles au sein de l'équipe pour que certains restent concentrés sur leur tâche et d'autres, à tour de rôle, prennent en charge les événements perturbateurs : téléphone, accueil client, etc.

Les exceptions :

• Quand la performance n'est pas liée à la seule optimisation de votre emploi du temps, si d'autres sont en attente de votre action pour répondre à un client ou faire avancer un projet critique, il est contreproductif de ne pas vous rendre disponible.
• Lorsque vous êtes coincé sur un sujet, quand les idées ne viennent plus, il peut être plus judicieux de faire un "break". Lorsque vous revenez à la tâche avec le recul, les choses deviennent souvent plus claires, la solution tombe comme une évidence.